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一、引言

近年來，國家及教育部等部門密集出臺政策，如《教育信息化“十四五”規(guī)劃》《關(guān)于深化新時代教育評價改革總體方案》等，均對高校人力資源管理的數(shù)字化、智能化提出了明確要求。政策東風(fēng)之下，各高校雖普遍啟動了相關(guān)項目，但成效卻參差不齊。一個突出的現(xiàn)象是，大量資金投入后，系統(tǒng)功能閑置、數(shù)據(jù)標準不一、跨部門協(xié)同困難、員工體驗不佳等問題依然普遍存在。這背后的原因，早已超越了單純的技術(shù)問題，而深植于高校內(nèi)部復(fù)雜且固化的管理體制與實踐邏輯。

與宏觀戰(zhàn)略和理念探討不同，本文聚焦于微觀的落地執(zhí)行環(huán)節(jié)。我們發(fā)現(xiàn)，許多高校在推進數(shù)字化時，往往忽視了最基礎(chǔ)卻又至關(guān)重要的幾個方面：缺乏強有力的組織保障與專業(yè)的執(zhí)行團隊；人事部門未能實現(xiàn)從傳統(tǒng)事務(wù)主義到價值創(chuàng)造的思維轉(zhuǎn)變；盲目追求“大而全”的智慧校園平臺導(dǎo)致人事管理專業(yè)性被削弱；資源投入上的重視不足；以及，最為頑固的，由部門條塊分割導(dǎo)致的“信息孤島”現(xiàn)象。這些因素相互交織、彼此強化，共同構(gòu)成了當前高校人力資源管理數(shù)字化水平普遍落后的現(xiàn)實困境。

二、組織與領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)構(gòu)性缺失：“一把手工程”淪為口號

任何重大的管理變革都需要強大的組織領(lǐng)導(dǎo)力來推動。高校人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因其觸及業(yè)務(wù)流程、部門權(quán)責(zé)乃至組織文化，更需要從頂層設(shè)計層面給予強力支持。然而，在實踐中，這恰恰是最容易被虛化和弱化的環(huán)節(jié)。

（一）領(lǐng)導(dǎo)層：缺乏強有力的跨部門統(tǒng)籌組織
數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕非人力資源部門獨立能夠完成的任務(wù)。它涉及到組織人事、科研、財務(wù)、學(xué)工、教務(wù)、資產(chǎn)等多個職能部門的數(shù)據(jù)共享與流程協(xié)同。但在許多高校，這項工作常常被簡單地交由信息化辦公室或人力資源部下屬的某個科室負責(zé)，缺乏一個由校級領(lǐng)導(dǎo)牽頭、各主要業(yè)務(wù)部門負責(zé)人共同參與的、具有權(quán)威性的跨部門領(lǐng)導(dǎo)小組。這種“碎片化”的組織模式導(dǎo)致了決策分散、目標不一和責(zé)任不清、推諉扯皮等問題，嚴重延緩了項目進度。

（二）執(zhí)行層：專職專崗的系統(tǒng)專員嚴重缺位
人力資源管理系統(tǒng)上線后，日常的系統(tǒng)運維、功能測試、用戶培訓(xùn)、數(shù)據(jù)治理等工作，需要有專業(yè)的人員來負責(zé)。然而，在很多高校，這項工作由非專業(yè)人員“兼職化”處理，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與技術(shù)脫節(jié)、問題響應(yīng)滯后，并缺乏持續(xù)優(yōu)化能力。例如，某高校新人事系統(tǒng)上線后因無專職管理員，導(dǎo)致數(shù)據(jù)更新不及時、問題反饋無門，系統(tǒng)優(yōu)勢難以發(fā)揮。

三、人事部門的思維與意識固化：從“自我便利”到“組織賦能”的鴻溝

人力資源部門作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心推動者和使用者，其思維方式和角色定位直接決定了轉(zhuǎn)型的深度與廣度。然而，受傳統(tǒng)人事管理模式的長期影響，許多人事工作者的思維尚未完成從傳統(tǒng)管理者向現(xiàn)代服務(wù)者的轉(zhuǎn)變。

（一）目標偏差：從“讓自己輕松”到“提升整體協(xié)同”
一些人事干部推進數(shù)字化的初衷是為了“把自己從繁重的手工勞動中解放出來”。這種“自利”視角導(dǎo)致數(shù)字化建設(shè)重替代、輕協(xié)同，重審批、輕服務(wù)，將系統(tǒng)視為加強管控的工具，而非提升組織整體效率的平臺。真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)秉持“組織賦能”的視角，通過建設(shè)員工自助服務(wù)平臺等，提升所有用戶的辦事效率和滿意度。

（二）路徑依賴：將“舊習(xí)慣”簡單“線上化”
“線下流程線上移”的模式是對數(shù)字化價值的極大浪費。它將傳統(tǒng)管理模式中的冗余環(huán)節(jié)、低效流程一并“封裝”進了系統(tǒng)，只是用電子流代替了紙質(zhì)流，并未實現(xiàn)流程的根本性再造和優(yōu)化。這種思維定式將數(shù)字化機遇異化為傳統(tǒng)管理弊病的“數(shù)字復(fù)刻”，使得改革更加困難。

（三）角色錯位：從“執(zhí)行者”到“價值設(shè)計者”的轉(zhuǎn)變滯后
在傳統(tǒng)模式下，人力資源部門的角色主要是“政策執(zhí)行者”和“事務(wù)處理者”。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，如果不能轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值設(shè)計者”，就容易陷入被動的技術(shù)實施陷阱。成功轉(zhuǎn)型要求人事干部能利用數(shù)字化工具重新設(shè)計和優(yōu)化人力資源管理，甚至參與學(xué)校整體戰(zhàn)略制定。

四、部門條塊分割與“信息孤島”：數(shù)字化協(xié)同的“阿喀琉斯之踵”

由高校傳統(tǒng)的科層制和組織架構(gòu)導(dǎo)致的部門條塊分割，以及由此形成的“信息孤島”，是阻礙數(shù)據(jù)價值釋放的最大瓶頸。

（一）體制性根源：科層制下的“數(shù)據(jù)割據(jù)”
高校以職能部門為單位的“條塊”結(jié)構(gòu)，天然地造成了數(shù)據(jù)壁壘。各部門將自身業(yè)務(wù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)視為“私有財產(chǎn)”，缺乏共享的動力和機制。其背后是權(quán)責(zé)壁壘的阻礙和頂層數(shù)據(jù)治理體系的缺失。

（二）“信息孤島”的具體表現(xiàn)與危害
“信息孤島”在高校日常運營中體現(xiàn)為數(shù)據(jù)多頭填報、增加基層負擔(dān)；數(shù)據(jù)不一致、決策依據(jù)失真；流程斷點、服務(wù)體驗差；以及數(shù)據(jù)價值無法挖掘，無法支持高層次的人才管理與預(yù)測分析。

（三）智慧校園一體化與人事管理專業(yè)化的矛盾
在“智慧校園”建設(shè)浪潮下，人事管理系統(tǒng)常被定位為整個生態(tài)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)模塊，其首要目標是為下游業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供標準數(shù)據(jù)，而非專注于人力資源管理本身的精細化和專業(yè)化。這種定位偏差導(dǎo)致人事系統(tǒng)的專業(yè)功能被簡化或忽略，難以滿足精細化管理需求。

五、業(yè)務(wù)流程再造的缺失：第一性原理視角下的核心癥結(jié)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深層障礙，在于對業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的忽視。許多高校并未從根本上去思考現(xiàn)有流程的合理性與必要性，而是急于將現(xiàn)有流程自動化。這正是導(dǎo)致前述諸多問題的核心癥結(jié)，而這一癥結(jié)在高校特定的組織環(huán)境中尤為突出。

（一）高校人事管理的經(jīng)驗主義傳統(tǒng)與第一性原理的沖突
高校人事部門的工作性質(zhì)與環(huán)境，使其長期以來形成了一個依賴經(jīng)驗傳承多于思考創(chuàng)新的閉環(huán)系統(tǒng)。人事工作具有高度的政策性和程序性，許多從業(yè)者在處理問題時，首先甚至是唯一遵循的原則是“以前是怎么做的”或“文件上有沒有先例”。這種“經(jīng)驗思維”模式在處理常規(guī)事務(wù)時具有一定穩(wěn)定性，但在面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一顛覆性變革時，則表現(xiàn)出巨大的慣性阻力。它使得人們習(xí)慣于在既有流程的框架內(nèi)修修補補，而不敢、不愿、甚至不曾想過要去挑戰(zhàn)流程本身的前提假設(shè)。許多沿用多年的業(yè)務(wù)流程，其最初的合理性可能源于特定歷史時期的管理需求或技術(shù)限制，但在今天看來，其必要性和效率越來越受到質(zhì)疑。例如，要求教職工本人攜帶紙質(zhì)材料跨部門跑腿蓋章的流程，在數(shù)字化條件下已無存在必要，但“經(jīng)驗思維”會認為“歷來如此”，從而阻礙了線上簽章的推進。

（二）封閉性思維加劇跨部門協(xié)同的難度
經(jīng)驗主義思維模式天然帶有一定的封閉性，它傾向于將本部門的既有做法視為“標準答案”。當需要進行跨部門流程整合時，這種思維模式會演變?yōu)閺娏业摹安块T本位主義”。各部門固守自己的“經(jīng)驗”和流程，缺乏共同的語言和目標來重新設(shè)計端到端的服務(wù)流程。這不僅使得跨部門協(xié)同變得異常困難，也導(dǎo)致任何試圖從全局出發(fā)、運用第一性原理進行流程重構(gòu)的努力，都會在各種“以前就是這樣辦的”、“我們部門有規(guī)定”的經(jīng)驗式反駁中被消解于無形。最終，所謂的流程梳理，往往淪為各部門現(xiàn)有流程的簡單拼接，而非基于用戶需求和最終目標的重構(gòu)。

（三）流程再造的實踐困境
由于缺乏第一性原理的指導(dǎo)，并受困于經(jīng)驗主義思維，高校的流程再造往往陷入困境：

1. 優(yōu)化而非重構(gòu)：傾向于對現(xiàn)有流程進行微調(diào)，如減少一個審批環(huán)節(jié)，而非從零開始，基于“如何最有效地服務(wù)教師”這一根本目的，設(shè)計全新的、端到端的服務(wù)流程。

2. 部門視角而非用戶視角：流程設(shè)計由各部門基于自身權(quán)責(zé)和過往經(jīng)驗進行“拼接”，而非從教職工（用戶）的體驗出發(fā)，導(dǎo)致流程割裂、手續(xù)繁瑣。

3. 缺乏方法論指導(dǎo)：沒有系統(tǒng)性地運用ESIA（清除Eliminate、簡化Simplify、整合Integrate、自動化Automate）等經(jīng)典流程再造方法論，變革過程零散且不成體系。

（四）流程再造與數(shù)字化的本末倒置
正確的邏輯應(yīng)當是先再造（Re-engineering），后數(shù)字化（Digitizing）。即首先運用第一性原理，跳出經(jīng)驗主義的窠臼，對業(yè)務(wù)流程進行根本性的梳理、重構(gòu)、簡化和優(yōu)化，設(shè)計出理想的目標流程模型。然后，再將這個優(yōu)化后的流程通過數(shù)字化工具進行固化、賦能和規(guī)模化。然而，高校的普遍做法是本末倒置，即先數(shù)字化，后（甚至不）再造。他們購買了一個軟件，然后問：“這個軟件如何能支持我們現(xiàn)在的流程？” 這種做法的結(jié)果就是將落后的、不合理的、基于過時經(jīng)驗的流程以更高的效率和更堅固的形式固化下來，為未來的改革設(shè)置了更大的障礙。

六、資源投入不足：預(yù)算與重視程度的雙重擠壓

任何一項變革的成功都離不開必要的資源投入。高校人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣需要人力、物力和財力的持續(xù)支持。然而，在實踐中，投入不足是一個普遍且根本性的制約因素。

（一）對人力資源管理的戰(zhàn)略價值認識不足
長期以來，在高校的管理體系中，存在著重教學(xué)、科研，輕內(nèi)部管理的傾向。人力資源管理常常被視為一項輔助性、事務(wù)性的行政工作，而非能夠創(chuàng)造核心價值的戰(zhàn)略性部門。這種觀念上的偏見直接導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源管理數(shù)字化的重視程度不夠。

（二）預(yù)算投入有限，擠壓廠商生存空間
與動輒上千萬的智慧校園平臺項目相比，人力資源管理系統(tǒng)的預(yù)算往往被壓縮得十分有限。這導(dǎo)致高校在系統(tǒng)選型上受限，難以獲得專業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，同時也打擊了廠商進行產(chǎn)品創(chuàng)新和針對高校場景優(yōu)化的積極性，形成了一個惡性循環(huán)。投入不足還會導(dǎo)致人才引進困難，人力資源部門難以提供有競爭力的薪酬，從而陷入“人才短缺-投入不足-效率低下-更不受重視”的怪圈。

七、結(jié)論與展望

綜上所述，高校人力資源管理數(shù)字化水平普遍落后，其內(nèi)在管理根因是多維度、系統(tǒng)性的。其中，缺乏強有力的組織與專職人員是變革的啟動障礙；人事部門固化的經(jīng)驗主義思維是阻礙變革深入的思想枷鎖；部門條塊分割導(dǎo)致的“信息孤島”是阻礙數(shù)據(jù)價值釋放的結(jié)構(gòu)性瓶頸；而最核心的癥結(jié)在于，普遍缺失了從第一性原理出發(fā)進行業(yè)務(wù)流程再造這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，導(dǎo)致了數(shù)字化與流程優(yōu)化的本末倒置。

要突破這一困境，高校必須從戰(zhàn)略高度重新審視人力資源管理的價值，并采取系統(tǒng)性的變革措施：

1. 強化頂層設(shè)計與組織保障：將數(shù)字化轉(zhuǎn)型真正作為“一把手工程”，成立由校領(lǐng)導(dǎo)牽頭的、具有權(quán)威性的跨部門領(lǐng)導(dǎo)小組，并設(shè)立專職的數(shù)據(jù)治理官和系統(tǒng)管理員崗位，從組織上保障項目的順利推進。

2. 運用第一性原理推動業(yè)務(wù)流程再造：在數(shù)字化實施前，成立跨部門流程再造專項小組，從“服務(wù)教職工”和“支撐學(xué)校戰(zhàn)略”的本質(zhì)出發(fā)，打破經(jīng)驗主義的束縛，運用ESIA等方法論，對所有核心業(yè)務(wù)流程，特別是跨部門協(xié)同流程進行梳理、重構(gòu)、簡化和優(yōu)化，形成理想的目標流程模型，再以此為依據(jù)進行系統(tǒng)選型和實施。

3. 構(gòu)建統(tǒng)一數(shù)據(jù)治理體系：打破部門壁壘，制定全校統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準、接口規(guī)范和安全策略，建立數(shù)據(jù)共享的激勵機制和考核機制，將數(shù)據(jù)資產(chǎn)的管理和使用績效納入部門考核。

4. 推動人事部門的思維轉(zhuǎn)型：引導(dǎo)人力資源管理者實現(xiàn)從“執(zhí)行者”到“價值設(shè)計者”的角色轉(zhuǎn)變，將數(shù)字化視為提升管理水平和服務(wù)質(zhì)量的機遇。

5. 尋求專業(yè)化與一體化的平衡：在智慧校園的整體框架下，為人事管理系統(tǒng)保留足夠的專業(yè)化空間，采用“平臺+專業(yè)應(yīng)用”的模式，即在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準下，引入或開發(fā)專注于核心業(yè)務(wù)的專業(yè)子系統(tǒng)。

6. 加大投入并建立長效機制：從戰(zhàn)略層面重視人力資源管理，在學(xué)校預(yù)算中為數(shù)字化轉(zhuǎn)型設(shè)立專項經(jīng)費，并建立穩(wěn)定的投入增長機制，以此吸引和留住專業(yè)人才，激發(fā)市場活力。

唯有直面并解決這些深層的內(nèi)在管理問題，尤其是運用第一性原理打破根深蒂固的經(jīng)驗主義思維與陳舊流程，高校人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型才能擺脫“為數(shù)字化而數(shù)字化”的誤區(qū)，真正走上內(nèi)涵式發(fā)展的道路，為學(xué)校的長遠發(fā)展注入持久的動力。