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從“身份”到“契約”：一文讀懂國企經(jīng)理層“兩書一協(xié)議”改革全流程
來源: | 作者:小宏 | 發(fā)布時間: 2026-02-10 | 118 次瀏覽 | ?? 點擊朗讀正文 ?? ? | 分享到:

“干部能上不能下、薪酬能增不能減”——這道困擾國企多年的管理難題，如今有了系統(tǒng)性的破解之道。隨著“十五五”規(guī)劃再次強調(diào)深化國企改革，在干部管理中推行“任期制與契約化”，核心工具便是“兩書一協(xié)議”。這不僅是紙面協(xié)議的簽訂，更是一場從傳統(tǒng)“身份管理”向市場化“契約管理”的深刻變革。本文將為浙江省國企同仁們，拆解這場變革的全流程與實操要點。


一、理念之變：告別“身份”，擁抱“契約”


過去，國企經(jīng)理層往往帶有濃厚的行政級別色彩，“我是哪一級干部”的觀念根深蒂固。這種“身份管理”模式，容易導致責任邊界模糊、考核約束軟化、激勵導向偏離市場規(guī)律。

“契約管理”則截然不同。它的核心是以崗位為基礎，以合同為依據(jù)，通過白紙黑字的契約，清晰界定經(jīng)理層的權(quán)、責、利。董事會代表出資人，與經(jīng)理層簽訂具有法律效力的聘任協(xié)議和業(yè)績責任書，約定明確的任期、目標、薪酬和退出條件。完成得好，激勵到位；完成不好，則“下”得有理有據(jù)。這從根本上推動了干部管理的市場化、法治化和職業(yè)化。



二、核心工具：“兩書一協(xié)議”是什么？


這場變革，具體通過三份關(guān)鍵文件落地，合稱“兩書一協(xié)議”。


1. 崗位說明書：權(quán)責的“坐標圖”

這不再是簡單的崗位職責描述，而是為經(jīng)理層崗位精準“畫像”。它必須基于公司戰(zhàn)略分解，清晰界定該崗位的核心價值、關(guān)鍵職責、工作權(quán)限（特別是人事、財務、業(yè)務等決策權(quán)限的邊界），以及勝任崗位所需的專業(yè)、經(jīng)驗和素質(zhì)要求。它為“誰在這個崗位上該干什么、能決定什么”提供了唯一標準，是后續(xù)一切契約的基礎。


2. 年度/任期經(jīng)營業(yè)績責任書：行動的“軍令狀”

這是契約的核心。它將公司戰(zhàn)略目標，轉(zhuǎn)化為經(jīng)理層個人頭上可衡量、可考核、可追溯的具體指標。其設計需遵循“SMART+”原則，并通常包含四類指標：

效益類（KPI）：如利潤總額、凈資產(chǎn)收益率，體現(xiàn)價值創(chuàng)造。

戰(zhàn)略類：如技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓項目，體現(xiàn)發(fā)展牽引。

分類指標：根據(jù)企業(yè)功能定位和行業(yè)特性設定，如科研投入強度、服務質(zhì)量。

紅線指標：如安全、環(huán)保、廉政、風險防控，體現(xiàn)底線約束。

目標值的確定，需結(jié)合歷史、行業(yè)與戰(zhàn)略要求，通過協(xié)商達成，具備挑戰(zhàn)性。


3. 聘任協(xié)議：關(guān)系的“總框架”

這份法律文件，正式確立了董事會與經(jīng)理層成員之間的契約關(guān)系。它明確約定了聘任職位、任期（通常為三年）、雙方權(quán)利義務、薪酬結(jié)構(gòu)與支付方式、考核結(jié)果應用，以及各類退出情形（包括任期屆滿未續(xù)聘、考核不合格、協(xié)商解聘、責任解聘等）。它確保了整個管理關(guān)系在法治軌道上運行，是實現(xiàn)“能上能下、能進能出”的最終保障。



三、六步走：落地實施全流程指南


理論清晰后，如何操作？以下六步閉環(huán)流程可供參考。


第一步：頂層設計與動員

成立由董事會領導、人力資源部門牽頭的工作專班。深入解讀政策，結(jié)合企業(yè)實際，制定《任期制與契約化管理工作方案》，明確范圍、原則、時間表，并報董事會審批。同時，在全公司范圍內(nèi)，尤其是經(jīng)理層，進行充分的思想動員與政策宣貫，統(tǒng)一認識，為改革掃清思想障礙。


第二步：精準畫像，編制崗位說明書

對經(jīng)理層崗位進行全面梳理與分析。基于新的戰(zhàn)略要求和組織功能，編制或修訂《崗位說明書》，確保權(quán)責清晰、標準明確，并由董事會審核確認。此步驟是確保“對崗不對人”、實現(xiàn)科學管理的前提。


第三步：科學分解，擬定業(yè)績責任書

這是最具技術(shù)性的環(huán)節(jié)。董事會確定公司整體目標后，應由薪酬與考核委員會等機構(gòu)牽頭，與經(jīng)理層成員進行多輪、充分的溝通。將公司目標逐級、個性化地分解到每位經(jīng)理層成員，形成其個人的業(yè)績責任書草案。指標、權(quán)重、目標值的設定，必須經(jīng)過嚴肅的協(xié)商與博弈，既要體現(xiàn)董事會意志，也要獲得經(jīng)理層的認同，確保責任書既是“壓力”，也是公允的“承諾”。


第四步：規(guī)范協(xié)商，確定聘任協(xié)議

由法務部門或外聘專業(yè)機構(gòu)，起草規(guī)范的《聘任協(xié)議》文本。重點就薪酬計算與兌現(xiàn)規(guī)則、退出情形與補償?shù)汝P(guān)鍵條款，與經(jīng)理層成員進行一對一、透明化的溝通與解釋，確保雙方對契約內(nèi)容理解一致，避免未來爭議。


第五步：莊重簽署，儀式固化責任

舉辦正式的簽約儀式。建議由董事長與總經(jīng)理、總經(jīng)理與其他副職分別簽署。莊重的儀式感，有助于強化契約的嚴肅性和權(quán)威性，將書面責任轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的承諾。簽署后的文件，應分頭歸檔，作為重要人事法律文件保存。


第六步：動態(tài)管理與剛性兌現(xiàn)

這是決定改革成敗的“最后一公里”。

過程跟蹤：定期（如季度、半年度）回顧業(yè)績完成情況，提供必要支持，進行過程提醒。

嚴格考核：年度及任期結(jié)束時，嚴格依據(jù)責任書約定，由董事會組織開展考核，審計部門確保數(shù)據(jù)真實準確。

結(jié)果硬兌現(xiàn)：考核結(jié)果必須剛性應用，與薪酬的100%掛鉤，與崗位的續(xù)聘或解聘直接掛鉤。該獎的毫不含糊，該下的堅決執(zhí)行，維護契約的嚴肅性。所有考核與結(jié)果應用材料，均應存入個人檔案。



四、跨越難點：關(guān)鍵挑戰(zhàn)與應對策略


改革不會一帆風順。常見難點及對策包括：

目標設定博弈大：對策是堅持“業(yè)績導向”，強化數(shù)據(jù)支撐（如行業(yè)對標），董事會要敢于決策，同時保持溝通透明。

歷史包袱難處理：對策是堅持“新人新辦法，老人老機制”平穩(wěn)過渡，但最終要走向統(tǒng)一契約。對特殊功能性任務，可在指標中差異化設置，但不降低管理標準。

“下”的阻力大：對策是“制度面前人人平等”，在協(xié)議中明確具體退出條款，考核結(jié)果公開公正，并配套完善轉(zhuǎn)崗、培訓等人性化措施，減少改革震蕩。



結(jié)語


推行任期制、契約化管理，簽訂“兩書一協(xié)議”，本質(zhì)上是國企在用人機制上的一場“撥亂反正”，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵一步。它考驗著董事會落實出資人職責的決心，考驗著經(jīng)理層擁抱市場的勇氣，更考驗著企業(yè)塑造“契約精神”文化的智慧。