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新時代下，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革帶來的新陳代謝和激烈競爭前所未有。伴隨新冠疫情、人口紅利式微等“黑天鵝”事件的不斷催生與信息化、數(shù)字化技術在人力資源管理領域的廣泛普及，各大國有企業(yè)紛紛探索建立人力資源共享服務，推動人力資源管理規(guī)模化、標準化、信息化，從而實現(xiàn)更高的管理價值。

作為【科學制定23年人力資源數(shù)字化規(guī)劃】主題直播的系列延展，宏服咨詢聯(lián)合浙江省國有企業(yè)HR聯(lián)盟持續(xù)推出【HR的數(shù)字化轉型課】系列課程，并邀請到宏服咨詢解決方案中心總監(jiān)、高級工程師/高級經(jīng)濟師李雄先生主講。

2023年1月12日，HR數(shù)字化轉型課第四期【解碼HRSSC——共享服務背后的體制機制轉型】推出。一方面對共享服務中心在推行過程中的關鍵方法論及建設思路進行解讀分析；另一方面闡述共享服務建設對人力資源體制機制轉型發(fā)展的促進價值，為加速實現(xiàn)人力資源數(shù)字化轉型的國有企業(yè)提供思維藍本。

一、中國企業(yè)人力資源共享探索

基于第三方咨詢機構在2020年公布的《中國地區(qū)領先企業(yè)人力資源共享服務的調研報告》，實際上伴隨HRSSC的建設勢頭上漲，2015 年開始，人力資源共享服務在國內形成第一次“共享潮”。而在 2018-2019 年，伴隨著企業(yè)人力資源轉型的浪潮以及人力資源技術的快速突破與發(fā)展，第二次“共享潮”悄然來襲，并有持續(xù)遞增的趨勢。

01 中國企業(yè)人力資源共享服務中心建設現(xiàn)狀

基于目前國內“共享服務中心職能整體上仍以基礎人事服務為主“的現(xiàn)狀，我們認為在推行人力資源共享服務中心建設過程中依然存在四方面問題。建設問題一：對標最佳實踐，當前四類工作角色（即戰(zhàn)略合作伙伴、管理專家、變革推動者、員工激勵者）時間分配存在明顯差距。建設問題二：在事務性工作中投入的時間過多。越靠近戰(zhàn)略性的HR工作重要性與有效性的差異越大。建設問題三：合規(guī)全法性方面投入時間多，相對謹慎。建設問題四：戰(zhàn)略性、體系設計工作投入不足，HR價值輸出與服務對象期望存在差距。

從建設內容角度出發(fā)，如圖所示，人力資源共享服務中心職能排名第一位的是入轉調離手續(xù)辦理等，其次是勞動合同簽訂、保存與管理等......，總結來說，當前企業(yè)人力資源共享服務中心的主要建設內容仍聚焦于處理員工事務性工作。

02 中國企業(yè)人力資源共享探索

根據(jù)【第六屆中國人力資源共享服務中心調研報告】顯示：近年來我國各企業(yè)HRSSC效率的整體提升情況主要集中在5-15%這一區(qū)間。相較于2018年的調研結果，2020年的整體效率提升在10%及以上的 HRSSC 占比都有小幅上升。也就是說，人力資源共享服務概念愈加落地，HRSSC所帶來的效率提升愈加為中國企業(yè)所認可。

伴隨近幾年AI、大數(shù)據(jù)、云計算等技術的不斷發(fā)展與共享服務概念的不斷深入，愈來愈多的中國企業(yè)轉向共享服務模式的進一步探索。基于調研結果，人力資源共享服務中心的前十大建設目標可總結為降低運營成本，推動人力資源數(shù)字化轉型等內容。而這十大目標又可被總體歸納為降本增效、推動轉型、加強管控、提升員工體驗共4類內容。

03 人力資源共享服務中心發(fā)展方向

隨著中國市場人力資源成熟度的不斷提升，人力資源三支柱模式在國內企業(yè)有了廣泛而深入的實踐，不少企業(yè)已對共享服務中心的建設發(fā)展進行了暢想與探索。總結來說，我們可將人力資源共享服務的發(fā)展模式分為三個階段，即1.0、2.0、3.0，具體內容如圖所示。

二、共享服務背后的體制機制原理

人力資源共享服務中心的建設離不開背后體制機制原理的探索，即人力資源三支柱模型——將其原有的管理模式進行變革，將人力資源部重新劃分為三大支柱：即由COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務伙伴）和SSC（共享服務中心）三類角色構成的人力資源體系。

01 人力資源三支柱模型剖析

專家中心（COE）：COE的本質是HR的戰(zhàn)略指揮部，指揮著全企業(yè)的人力資源工作。在COE部門的從業(yè)者都是人力資源的領域專家，熟練地掌握人力資源領域的專業(yè)技能，幫助企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的政策流程、組織變革等，并為HRBP服務業(yè)務提供技術支持。——【設計者，管控者、咨詢專家】

人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）：HRBP的本質是安插在各個業(yè)務部門內部的戰(zhàn)略合作伙伴，其利用自身專業(yè)的人力資源知識與技能，深入到一線業(yè)務部門，既能為各業(yè)務部門提供咨詢服務和解決方案（如團隊、人才管理等工作），傳遞企業(yè)文化核心價值觀，進一步幫助業(yè)務團隊搭建高素質、可經(jīng)受高難挑戰(zhàn)的HR隊伍；又可監(jiān)督并評估HR流程與業(yè)務形態(tài)匹配度，支持企業(yè)決策，進一步提升員工體驗。——【戰(zhàn)略伙伴、解決方案集成者、HR流程執(zhí)行者、員工關系管理者、】

共享服務中心（SSC）：其本質是集中各業(yè)務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作，并統(tǒng)一處理的人力資源服務共享平臺。它既是標準化服務的提供者，負責解答員工對于基礎人事的咨詢；它又能研究員工需求，為員工提供定制化、可信賴的HR服務。SSC通過合并、集成式的服務與標準化的流程，使企業(yè)的人力資源工作實現(xiàn)標準統(tǒng)一，最終幫助企業(yè)實規(guī)模經(jīng)濟，降低成本。

02  三支柱與人力資源六大模塊的分工區(qū)別

傳統(tǒng)模式下的人力資源部通常依照職能進行劃分，譬如傳統(tǒng)的六大模塊：人力規(guī)劃、招聘管理、薪酬福利、績效管理、培訓開發(fā)、員工關系。在這種劃分方式下，人力資源各模塊由其專業(yè)人員負責，他們可以將各自領域內的工作做到精細化，但也容易出現(xiàn)僅從自身角度出發(fā)考慮工作、各自為政的情況，進而在企業(yè)層面影響整體人力資源政策的執(zhí)行和人力資源日常管理的效率。而在人力資源三支柱模式下，其在人力資源具體業(yè)務中的分工與傳統(tǒng)模式略有不同。我們以招聘管理事務為例：

在具體流程分工中，作為專家中心的COE需統(tǒng)籌評估組織范圍內的人才飽和量及人才增量，進一步衡量企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務體量，最終制訂公司年度招聘計劃、整合招聘渠道、設計招聘方法、優(yōu)化招聘流程。作為業(yè)務伙伴的HRBP團隊需同用人部門溝通確認招聘需求，并根據(jù)業(yè)務團隊的業(yè)務特點擬定招聘崗位任職要求（上崗條件、任職要求、薪酬等），完成后續(xù)的協(xié)同面試工作，最終接收新錄用人員。而共享服務中心（SSC）的業(yè)務專員則需要收集匯總來自HRBP團隊的各崗位招聘需求，并發(fā)布招聘信息，完成后續(xù)簡歷初步篩選及面試安排等工作。

03  如何推動三支柱建設，實現(xiàn)共享服務模式轉型？

實現(xiàn)共享服務模式的進一步轉型發(fā)展，即推動人力資源三支柱建設，可提升全集團人力資源效能，使人力資源更好的服務一線業(yè)務，最終達成集團戰(zhàn)略。但謀篇布局時需首要考量兩方面內容：

（1）建設人力資源三支柱的前提條件是什么？

（2）如何實施人力資源共享服務的轉型，即搭建三支柱體系？

問題一：建設人力資源三支柱的前提條件

【前提條件一】厘清集團管控方式

首要明確了解變革企業(yè)現(xiàn)有的管控方式、管控體系，厘清各層級管理權限及職責劃分范疇。這決定了集團搭建人力資源三支柱或人力資源共享服務中心的工作重心。

【前提條件二】梳理組織及人員崗位體系

其次要考量人力資源組織及人員崗位體系現(xiàn)狀如何？且是否完善？具體可延伸為人員結構和配比是否有待優(yōu)化？崗位職責是否清晰？HR專業(yè)化隊伍是推動人力資源共享服務機制的必要條件之一。

【前提條件三】梳理人力資源流程現(xiàn)狀

考量梳理人力資源流程現(xiàn)狀如何，運行是否順暢？流程的環(huán)節(jié)及授權是否有進一步優(yōu)化的空間與統(tǒng)一的可能？舉例來說，若集團本部對子分公司的管控力度較弱，屬于戰(zhàn)略性管理或財務性投資，則各個企業(yè)間的業(yè)務流程差異性太大，而在這個過程中，我們更多致力于二級單位或重點模塊、重點子分公司層級的流程共享，也可稱其為多中心的共享服務。

【前提條件四】信息系統(tǒng)的支持

企業(yè)組織需進一步厘清信息系統(tǒng)在HR的應用如何？具體模塊功能有無缺陷，未來有哪些優(yōu)化完善點，與其他系統(tǒng)的互通兼容性怎樣？且是否有IT人才隊伍的支持？

【前提條件五】變革管理的心理準備和決心

人力資源共享服務絕不是搭建信息系統(tǒng)那樣簡單，其實際上是推動人力資源管理體制機制轉型的整體過程。這考驗著人力資源管理層對于共享服務中心的搭建有無心理準備，是否有一定的擔憂，應如何化解？

問題二：如何解決三支柱的協(xié)作問題？

人力資源三支柱間的各類角色由于所處位置、立場不同，其目標、關注的重點、認知存在差異性。在實際工作過程中會出現(xiàn)相互協(xié)同較弱、整體合力降低的負面影響，解決三支柱協(xié)作問題，可以更大程度地促進共享服務機制轉型。

（1）目標一致，價值驅動

【定期會議溝通目標完成情況】以年度、季度為時間節(jié)點，定期開展三支柱共同參與的復盤會議，在會議上明確人力資源在當前階段需完成的主要目標。針對不同的項目，若項目之間存在一定的沖突，則對項目進度做好盤，并結合企業(yè)實際情況及時進行統(tǒng)籌安排。

【關注“腰部力量”，確保目標落地】針對規(guī)模較大的企業(yè)，三支柱各角色不僅在集團層面要達成共識，更需要重視“腰部力量”。在實際推動過程中，不僅要在集團層面達成共識，就當前的目標、遇到的問題、挑戰(zhàn)，定期與各個業(yè)務單元、分子公司的中層干部開展訪談，共同探討，確保變革方案的實際落地。

【提升三支柱在各流程的參與度，減少信息差】三支柱各角色在部分內部項目設立時，參與到前端的設計、制度設立、框架搭建中來。充分的、全流程的參與能夠有效確保各角色之間信息的一致，有利于目標的統(tǒng)一與對齊。

（2）培養(yǎng)通才，專人專崗處理

【培養(yǎng)具備復合能力的人才】培養(yǎng)具備復合型能力的人才，在三支柱推進的過程中非常重要。具備的能力包括問題診斷的能力、數(shù)字化的能力、溝通協(xié)調能力、設計思維能力以及若干專業(yè)技能。SSC 內也要設置諸如：產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理等綜合型崗位角色，專人專崗處理協(xié)作問題；BP要從COE中來，COE也要從BP中來、到BP中去。

（3）打造更靈活的協(xié)作機制

【跳出固有的角色框架與本職工作】跳出固有的角色框架與本職工作，從不同崗位的視角來看待問題、分析問題：針對需要多個角色共同合力解決的問題，可以就該問題形成議題，在企業(yè)內組成虛擬團隊，從三支柱中抽調出不同的角色參與進來，各盡所長，以“解決問題”為導向通力合作，從而進一步打破部門墻。

【設計內部活水計劃】鼓勵三支柱之間的輪崗，提升對彼此的了解，從而更好地打組合拳。開展專項培訓，提升“過弱”支柱的專業(yè)水平。

三、數(shù)字化共享服務設計

適合納入HRSSC（共享服務中心）的工作往往具備交易量大、事務性、易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理等特性。不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作。從發(fā)展階段的角度分析，我們可設計實現(xiàn)以下內容的數(shù)字化共享，具體內容如圖：

01 數(shù)據(jù)共享：實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化

在數(shù)字化共享服務設計的過程中，最基礎的就是數(shù)據(jù)共享。首先要建設企業(yè)人力資源主數(shù)據(jù)，實現(xiàn)人力資源數(shù)據(jù)的完整性、有效性、一致性、規(guī)范性、開放性和共享性管理，為數(shù)據(jù)治理工作打下堅實的基礎、為數(shù)據(jù)資產(chǎn)提供規(guī)范有效依據(jù)。

02 服務共享：分角色打造門戶

在服務共享的設計思路中，關注公司領導、HR、經(jīng)理、員工等不同角色的管理訴求，實現(xiàn)分角色的推進設計非常重要。其設計需面向業(yè)務、賦能管理、支撐戰(zhàn)略，實現(xiàn)業(yè)務運營和人力資源的深度融合，為企業(yè)高管、HR/BP、團隊leader、員工全面賦能，助推企業(yè)人力資源降本增效。

03 流程共享：流程標準化設計思路

梳理流程標準化的設計思路，需要根據(jù)集團總部的戰(zhàn)略和目標，明確共享服務的組織、服務內容、角色和任務劃分，拉通梳理不同流程在不同業(yè)務中的關鍵節(jié)點。所以流程范圍會涉及到人事業(yè)務、薪酬福利、報表、員工服務、員工關懷設計等。

以入職為例：優(yōu)化員工入職體驗，打通第三方相關系統(tǒng)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一身份管理，實施線上業(yè)務辦理，最終實現(xiàn)極速入職。

04  共享服務機制轉型

從傳統(tǒng)職能式的分散管理到集中共享再到共享集約，隨著共享服務模式的持續(xù)優(yōu)化，共享服務中心的處理效率不斷提升，助力企業(yè)實現(xiàn)卓越運營。

我們以薪酬管理為例，集團歸屬下有不同的業(yè)務單元或分子公司，在集中共享機制下，可將不同業(yè)務單元中的薪酬小組集中抽離，并將其統(tǒng)一放置在實體機構中，實現(xiàn)薪酬的集中核算。而在集約共享機制下，實現(xiàn)對歸屬于不同的業(yè)務板塊的業(yè)務單元的集中化、流程化、標準化管理，進一步提升工作效率（例如將2個業(yè)務板塊的6個薪酬小組縮減至2個，統(tǒng)籌薪酬體系。）

四、共享服務中心價值分析

01 推動人力資源體制機制改革，提升全集團人力資源效能

人力資源共享服務模式的構建，推動人力資源職能轉型、人力資源機制體制改革，最終為業(yè)務賦能，推動業(yè)務團隊高效的達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（1）促使企業(yè)由事務處理轉型，向業(yè)務提供價值服務

將人事系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)管理、統(tǒng)計分析報告作為HRSSC的主要服務內容，在兼顧基礎服務的同時，拓展專業(yè)服務范圍，拔高人力共享服務中心的定位。

（2）提升HR工作效能，提高企業(yè)人力資源運營水平

通過流程的持續(xù)精進，借助數(shù)字化技術實現(xiàn)對流程的重構與標準化，進而提升共享服務中心的員工工作效率、工作滿意感，從而實現(xiàn)降本增效、提高人力資源持續(xù)運營水平。

（3）聚焦員工差異化視角，提升多角色用戶的使用體驗

聚焦三類用戶視角，構建組織、員工畫像，結合數(shù)據(jù)分析、員工自助等功能支持差異化服務訴求，幫助企業(yè)實現(xiàn)“一圖在手，人才信息盡掌握；一表在手，數(shù)據(jù)分析輔決策”，打造差異化的服務旅程。

02 打造人力資源管理的三支柱體系，全面賦能業(yè)務發(fā)展

人力資源的共享服務，其本質是要打造人力資源管理的三支柱體系，它的核心價值在于“服務集團戰(zhàn)略發(fā)展、服務人事效率提升、服務員工滿意度”，通過構建HRSSC，可以有效整合各業(yè)務單元的需求，重新定位人力資源管理，優(yōu)化業(yè)務流程、提升管理效率，降低運營成本、提供優(yōu)質服務，最終，通過HRBP（業(yè)務合作伙伴體系/政委體系），真正起到為集團業(yè)務發(fā)展全面賦能的作用。